Il y a quelques mois, un dirigeant me montre le compte de sa société. Appelons-le Marc.
54 ans, une PME montée de zéro, une vingtaine de salariés. Sur le compte courant de
l’entreprise : un peu plus de 120 000€ qui dorment.
« Je sais que je devrais en faire quelque chose. Mon conseil m’a dit d’ouvrir une assurance vie. »
Bonne idée. Mais ce n’était pas la bonne première question.
Parce que voici le vrai sujet : cet argent est dans la société, pas dans la poche de Marc.
Et entre les deux, il y a un mur à savoir des charges sociales et de l’impôt.
Lui conseiller d’ouvrir une assurance vie sans regarder comment y faire arriver l’argent, c’est répondre à la
question d’un particulier alors que Marc n’en est pas un.
C’est l’erreur la plus répandue chez les dirigeants que je rencontre. On leur parle placement et rendement, comme à un épargnant lambda. Or le dirigeant-propriétaire a un problème d’un autre ordre, bien plus déterminant à résoudre : l’extraction de valeur.
Placement contre Extraction : deux problèmes différents
Un particulier se demande : « J’ai 1 000€ de disponibles ce mois-ci, où je les place ? ». Sa marge de manœuvre est sur le « où ».
Un dirigeant-propriétaire, lui, a déjà l’argent, il est dans sa société. Sa marge de manœuvre est sur le comment je le sors. Et c’est là que se gagnent (ou se perdent) des sommes considérables, parce que le frottement à la sortie peut aller de quelques pourcents à plus de la moitié selon le chemin choisi.
Autrement dit, l’assurance vie n’est pas une stratégie, c’est une destination. Avant de choisir l’enveloppe d’arrivée, il faut optimiser le trajet. Un dirigeant qui alimente son assurance vie avec des dividendes mal arbitrés laisse de l’argent sur la table et cela, peu importe la qualité du contrat.
Voici donc les vrais leviers, dans l’ordre où ils se posent :
Levier N°1 : Arbitrer sa rémunération avant tout
Salaire ou dividendes ? C’est la première décision, et elle n’a pas de réponse unique. Le réflexe qu’on entend partout, « touche le moins de salaire possible », peut-être est un piège.
Un salaire trop faible, c’est moins de droits à la retraite (déjà fragiles pour un TNS), une prévoyance et des indemnités journalières amputées ainsi qu’une capacité d’emprunt réduite le jour où vous voulez investir dans l’immobilier. Et à l’inverse, tout en dividendes a aussi ses limites.
Le point que beaucoup de dirigeants ignorent pour le cas d’un gérant majoritaire de
SARL/EURL (TNS), est que la part de dividendes qui dépasse 10% du capital social (primes et comptes courants inclus) est soumise aux cotisations sociales et pas seulement à la Flat Tax. L’arbitrage salaire/dividendes ne se copie donc pas d’un confrère à l’autre : il se calcule, au cas par cas, en fonction de votre structure, de vos besoins de revenu et de vos objectifs de droits sociaux.
C’est rarement « le moins de salaire possible ». C’est « le bon point d’équilibre ».
Levier N°2 : Faire sortir de la valeur à charges réduites
C’est ici que beaucoup de dirigeants découvrent qu’ils paient le plein tarif sans le savoir. Certains dispositifs permettent de transférer de la valeur de l’entreprise vers le dirigeant avec un frottement social très inférieur à celui d’un salaire ou de dividendes :
- L’épargne salariale (intéressement, abondement sur un PEE/PERECO) : des sommes versées avec une fiscalité et des charges allégées, qui peuvent profiter au dirigeant lui-même. Attention toutefois : les conditions d’accès varient selon la forme juridique de l’entreprise, le statut du dirigeant et la présence éventuelle de salariés. Une analyse préalable est indispensable avant toute mise en place.
- Le PER : les versements sont déductibles de votre revenu imposable, dans la limite de vos plafonds (renforcés pour les TNS). Vous sortez de l’argent de votre revenu fiscalisé aujourd’hui pour le reloger dans une enveloppe retraite avec un avantage fiscal immédiat qui peut être particulièrement significatif pour un dirigeant fortement imposé.
Ces leviers n’ont rien d’exotique. Ils sont simplement rarement activés parce que personne ne fait le lien entre la société et le patrimoine du dirigeant.
Levier N°3 : La holding pour piloter plutôt que subir
Dès que les montants deviennent significatifs, la holding peut changer la donne. Elle permet de faire remonter les dividendes de votre société d’exploitation vers une structure dédiée en quasi-franchise d’impôt (régime mère-fille), puis de réinvestir ce cash dans l’immobilier, des titres, une autre activité et cela, sans repasser par la case impôt personnel à chaque étape.
C’est aussi l’outil clé pour préparer une cession : le mécanisme d’apport-cession (article 150-0 B ter) permet, sous conditions de réinvestissement, de différer l’imposition de la plus-value lors de la vente de votre entreprise. Pour un dirigeant qui pense à vendre dans 5 ou 10 ans, c’est une décision qui se prend des années à l’avance, pas le jour de la signature.
La holding n’est pas réservée aux grands groupes. Elle se justifie dès qu’il y a de la trésorerie excédentaire à faire travailler et un horizon de transmission ou de cession.
Une question revient presque toujours à ce stade : entre le moment où la trésorerie est générée et celui où elle est distribuée, que faire de ces liquidités ? Elles peuvent être investies au sein de la société ou de la holding notamment via un contrat de capitalisation ou des portefeuilles financiers adaptés à l’horizon de placement. Là encore, le choix du support ne vient qu’après la réflexion sur les objectifs patrimoniaux du dirigeant, jamais l’inverse.
Levier N°4 : Ensuite, loger l’argent extrait
Et l’assurance-vie dans tout ça ?
Elle arrive à la fin quand la valeur a été extraite intelligemment et qu’il faut lui trouver un toit. C’est là qu’elle est imbattable, pour trois raisons :
- Diversifier hors entreprise : Quand 90% de votre patrimoine est dans votre société, vous portez un risque de concentration énorme. L’assurance vie construit un patrimoine personnel indépendant de l’activité. Entre fonds en euros et unités de compte, vous dosez le curseur, étant entendu que les unités de compte présentent un risque de perte en capital et qu’aucun rendement n’est garanti.
- Préparer la retraite TNS : Compter uniquement sur la revente de l’entreprise pour financer sa retraite, c’est parier sur un acquéreur, un timing et une valorisation future que personne ne maîtrise. Une épargne alimentée régulièrement lisse l’effort dans le temps.
- Transmettre : Pour les versements effectués avant 70 ans, chaque bénéficiaire désigné bénéficie d’un abattement spécifique pouvant atteindre 152 500€ sur les capitaux transmis. Pour un dirigeant qui veut protéger son conjoint ou organiser sa transmission en complément de la cession, la clause bénéficiaire devient un véritable outil de stratégie.
La vraie question à se poser
Marc pensait avoir un problème de placement. Il avait en réalité un problème de chaînage : extraire, puis diversifier, puis transmettre. Et chaque maillon est une décision de montage, pas un choix de produit.
C’est toute la différence entre un dirigeant qu’on traite comme un épargnant particulier et un dirigeant qu’on traite pour ce qu’il est : quelqu’un qui a, sous sa société, des dispositifs spécifiques que personne n’a jamais optimisés pour lui.
La plupart des dirigeants pensent d’abord au placement. Les plus avisés réfléchissent d’abord au chemin que l’argent devra emprunter pour quitter l’entreprise. Car l’assurance vie, le PER ou le contrat de capitalisation ne sont pas une stratégie : ce sont des destinations. La stratégie commence bien avant.
Chaque situation est particulière : les leviers évoqués ici doivent être étudiés au cas par cas avant toute décision. Cet article a une vocation pédagogique et ne constitue ni un conseil en investissement personnalisé, ni une recommandation. Les performances passées ne préjugent pas des performances futures. Les supports en unités de compte comportent un risque de perte en capital.
